Semplificazione e standardizzazione dei processi nel Project Management: il caso Procter & Gamble

La decisione di trattare questo argomento trae ispirazione non solo dalla mia recente esperienza lavorativa in P&G, ma ha origini meno recenti. Mi è sempre affascinata la figura del Project Manger, una persona che attraverso la definizione degli obiettivi, la pianificazione, la gestione dei rischi, il monitoraggio e il controllo dei processi e delle fasi esecutive, è in grado di coordinare e gestire le attività di un gruppo di persone eterogeneo e multifunzionale, per il raggiungimento di un obiettivo comune. Anche nella vita reale, quindi non solo nell’ambiente lavorativo, mi rispecchio nella figura del Project Manager: che si parli di progetti per l’università, o nell’ambiente quotidiano, prima di iniziare qualunque processo complesso, trascorro del tempo a pianificare e a controllare le attività successive, in modo da mitigare i rischi e da raggiungere il mio obiettivo in tempo. Durante il mio tirocinio da Procter & Gamble ho avuto la fortuna di essere assegnato in un particolare team che si occupa di Continous Improvement, semplificazione e standardizzazione dei processi per la gestione dei progetti. Tale compito, svolto in parallelo con il ruolo di project manager, mi ha permesso di toccare con mano le problematiche presenti all’interno dei processi precedenti e di verificare in prima persona i benefici del lavoro di standardizzazione e semplificazione. Molti studiosi e ricercatori hanno lavorato, nel corso degli anni, nell’ identificazione dei Key Success Factors dei progetti, ovvero quelle specifiche attività che sono considerate essere fondamentali per il successo di uno o più gruppi di progetti. L’analisi, lo studio e la concreta messa in pratica delle metodologie per raggiungere tali fattori di successo hanno fatto nascere una standardizzazione del project management che, nel corso degli anni, è stata via via definita e perfezionata fino ai giorni nostri. Strumenti come la Work Breakdown Structure, il Critical Path Metod e il Program Evaluation and Review Technique sono chiari esempi di come si possano standardizzare ed applicare concetti ed approcci in tutti i tipi di progetto. Occorre però sottolineare che il concetto di standardizzazione del project management risulta essere quasi un ossimoro: il project management si occupa infatti di gestire tutti quei processi che, a causa di vari fattori, risultano essere univoci, aleatori e quindi non standardizzabili per natura. Piuttosto che parlare quindi di standardizzazione del project management in maniera generale e univoca, sarebbe più appropriato approfondire come, all’interno di progetti diversi, alcuni processi possano venire più o meno standardizzati ed applicati in qualunque occasione. Durante la stesura di questa tesi, mi sono reso conto che, all’interno della saggistica e della letteratura riguardante il project management, vi è la tendenza di affermare che tutti i progetti, indipendentemente dal settore o dalle attività in essi contenuti, sono fondamentalmente simili, e che di conseguenza possano essere tutti gestiti con lo stesso insieme di principi e strumenti. Per alcuni esperti questo si traduce in un approccio al project management “one size fits all”, ovvero che la stragrande maggioranza dei principi e modalità di gestione dei progetti possano essere utilizzati in qualunque contesto. Recentemente però si è sviluppata un’altra corrente di pensiero, all’interno della quale ci si chiede se utilizzare processi standard per ogni tipo di progetto non sia una maniera obs