Il Passaggio dall’S&OP all’IBP: Oltre i Confini Operativi = The Transition from S&OP to IBP: Beyond Operational Boundaries

Nel corso degli anni l’S&OP come strumento di pianificazione ha apportato alle aziende di tutto il mondo molti preziosi miglioramenti. La pianificazione delle vendite e delle operations come processo strutturato si fa risalire al 1987 come soluzione a problemi operativi ormai considerabili semplici e ben lontani dalla complessità odierna ma che hanno contribuito a dare il là ad una evoluzione nella concezione di pensiero aziendale comune. All'epoca, collegare le vendite con il Material Requirement Planning (MRP) era un primo tentativo da parte delle operazioni di integrare le funzioni e ottenere un certo allineamento aziendale e un processo decisionale comune. Da allora, la portata del S&OP è aumentata in modo significativo. La gestione della domanda, la pianificazione delle forniture e della capacità, la gestione del portafoglio prodotti, l'integrazione dei clienti e dei fornitori e la gestione delle risorse sono state aggiunte con discreti risultati per rendere l’S&OP un processo aziendale più completo e a valore aggiunto. Tuttavia, sebbene sia ancora utilizzato e richiesto principalmente nell'industria manifatturiera, l’S&OP come processo avanzato di pianificazione e previsione nell’ultimo decennio ha subito un arresto nello sviluppo. Il termine stesso S&OP è diventato una commodity, un qualcosa di cui tutti parlano ma che pochi conoscono a fondo. È diventato alla stregua di un espediente di marketing per qualsiasi fornitore che offra qualcosa di leggermente correlato al suo concetto più profondo. Questa tesi si propone di portare all’evidenza che, dopo oltre 30 anni di esistenza, lo sviluppo del S&OP come metodo di gestione aziendale end-to-end ha subito una battuta d'arresto, lasciando però spazio ad una sua più completa ed integrata evoluzione: l’Integrated Business Planning.