Analisi dell'implementazione dell'Integrated Business Planning: il caso GSK CH = Analysis of the Integrated Business Planning implementation: the case of GSK CH

Dopo aver ripercorso la storia delle numerose acquisizioni e fusioni che hanno portato alla nascita di quella che ora è la Glaxo SmithKline e le successive jointventure che hanno consacrato l'attuale struttura di Glaxo SmithKline Consumer Healthcare; proseguo con un analisi del costante e crescente trend di M&As che ha caratterizzato il mercato farmaceutico dagli anni '80 sino ad oggi. Investigando in particolar modo i dubbi sulle implicazioni delle "megamergers" che si sono viste negli ultimi anni, le cause strutturali delle stesse derivanti dalle strategie di segmentazione e dalla tendenza sempre più consolidata all'open innovation, e i conseguenti rischi di disruption nelle capabilities innovative dell'R&D interna. Infine termino il secondo capitolo con l'evidenziare due fonti non tradizionali di danno anticoncorrenziale ma meglio interpretabili come fonti di vantaggio competitivo per le aziende leader del settore: il Marketing/Sales Force e il Regulatory. Inizio invece col capitolo 3 la descrizione di quella che è la struttura aziendale di GSK CH, cercando di dare un overview generale sul ruolo che occupa ogni funzione all'interno del processo di Business. Processo che verrà meglio descritto nel capitolo successivo analizzando la complessa implementazione dell'Integrated Business Planning, un modello di gestione aziendale che andrà dunque a sostituire il modello precedentemente adottato da GSK CH: il Core Commercial Cycle. In base alll'evoluzione che ho potuto osservare durante la mia esperienza andrò pertanto ad offrire proposte di miglioramenti in base alle percezioni personali e dei team con cui ho potuto collaborare. Tali proposte riguarderanno pertanto i malfunzionamenti nell'allineamento cross-funzionale che si ripercuotono in ultima battuta sui profitti aziendali. Infine, essendo stato inserito in una task-force dedicata, ho avuto la possibilità di seguire un importante progetto di NPI (New Product Introduction) che mi ha permesso di offrire un'approfondimento sul processo di gestione di quest'ultimo. Segnalando le inefficienze che allungano il Time To Market e proponendo uno snellimento di alcune attività critiche al fine di rendere più agili i team Locali nel gestire i molteplici progetti futuri che richiederanno un cambio codice AIC dei prodotti.