Continuous improvement of Work in Progress: Il caso di miglioramento continuo nella produzione lenti in EssilorLuxottica = Continuous Improvement of Work in Progress: The Case of Continuous Improvement in Lens Production at EssilorLuxottica

L'obiettivo di questa tesi è l'analisi e lo sviluppo di un progetto di saving all'interno dello stabilimento produttivo di Lauriano dell'azienda Essilor-Luxottica, leader nel settore dell’occhialeria. Nei primi capitoli vengono approfonditi concetti chiave per contestualizzare il progetto, tra cui i principi del Project Management. L'integrazione dei principi della Lean Manufacturing, inoltre, evidenzia come il percorso verso il miglioramento continuo si basi su fasi essenziali per l'identificazione di sprechi e criticità nascoste, nonché sulla loro risoluzione mediante metodologie strutturate, come ad esempio l’adozione di parametri come il Work in Progress (WIP), che può essere utilizzato come indicatore per valutare le l’efficienza del processo manufatturiero. Il secondo capitolo della tesi analizza l’evoluzione di Essilor-Luxottica, evidenziando come le scelte strategiche del suo fondatore, Leonardo Del Vecchio, tra cui l’integrazione verticale, abbiano reso l’azienda indipendente da fattori esterni e promosso una cultura di miglioramento continuo in ogni fase del processo produttivo. In particolare, lo studio condotto presso lo stabilimento di Lauriano (Torino) si concentra sulla riorganizzazione delle fasi del Work In Progress (WIP), ossia dei manufatti in lavorazione non ancora registrati a magazzino. La gestione tradizionale del WIP, caratterizzata da poche fasi generiche, non consentiva un livello di servizio ottimale, non garantendo la corretta gestione dei lotti e causando tempi di fermo superiori al lead time produttivo teorico. Questo fenomeno, inoltre, generava residui fissi, aumentando il WIP e non rendendo dunque possibile una pianificazione efficiente dei reparti in fase preliminare di schedulazione. Il risultato era una sottostima della capacità produttiva e la conseguente diminuzione di produzione lenti per evitare sovraccarichi. Il progetto è stato sviluppato seguendo le cinque fasi canoniche del Project Management Institute (PMI), assicurando il rispetto degli obiettivi di budget e dei lead time stabiliti nel diagramma di dettaglio di Gantt. Durante la fase di controllo, il monitoraggio del periodo transitorio ha confermato la piena aderenza delle nuove fasi alla reale posizione dei lotti in produzione, segnando il primo traguardo del progetto. Successivamente, il confronto tra i nuovi lead time e quelli precedenti all’implementazione del progetto ha evidenziato una riduzione dei tempi di produzione. Questo miglioramento ha consentito di ottimizzare l’impiego delle risorse, diminuire i lotti fermi per periodi eccessivi e ottenere un risparmio concreto per l’azienda.